Dans le cadre de la semaine pour la Qualité de Vie au Travail, nous vous proposons le téléchargement de notre guide PDF « 5 articles pour améliorer vos compétences managériales ». Cette année le thème de la semaine pour la QVT étant « Un management de qualité, ça s’apprend? », nous voulions nous inscrire dans la démarche tout en proposant des pistes de réflexions autour du management.

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On peut l’observer depuis maintenant quelques années, le management par le sourire est de plus en plus populaire. Quels sont les avantages de ce type de management ?

Garder le sourire et être optimiste en toute situation

En opposition avec le management par la terreur, le management par le sourire permet de rassurer plutôt qu’angoisser ses équipes. La bonne humeur, peu importe les circonstances, permet d’obtenir le meilleur de chacun. Se sentir valorisé et traité comme un adulte (et non pas comme un enfant sur lequel on crie) encourage les équipes à travailler avec coeur. Un manager souriant et positif donne envie à ses équipes de donner le meilleur pour lui.

En agissant de façon positive, les managers tendent à inspirer le respect plutôt que la crainte. C’est d’ailleurs ce qu’explique Gaël Chatelain dans un de ses articles sur Linkedin en faisant une analogie canine à ce sujet :

« […] on dit parfois que l’entreprise est un poulailler, c’est vrai mais elle peut également être un chenil. Donc, prenons le chihuahua et le pittbull. Le premier aboie sans cesse mais au final fait peu, le pitbull, même si il ne sourit pas, n’a pas besoin d’aboyer comme un dingue pour se faire respecter, toute la différence est là. Ne pas sourire, paradoxalement, c’est infantiliser ses équipes et montrer sans le vouloir ses faiblesses et ses incertitudes. À titre personnel, je préfère avoir à mes côtés en cas de problème, un pitbull plutôt qu’un chihuahua ! »

Sourire et respect

Le management par le sourire n’est cependant pas tout rose et il existe des points de vigilance. En effet, certains diront qu’avec un tel management, les collaborateurs auront vite fait de franchir les frontières qu’il est nécessaire de conserver avec un manager. Pour que cela n’arrive pas, il est primordial de poser dès le départ des barrières à ne pas dépasser. La capacité d’un manager à ramener ses équipes vers la concentration et la productivité fera toute la différence. Les équipes doivent garder en tête que, même si le travail s’effectue avec sourire et dans la bonne humeur, ils restent dans un cadre professionnel. Certes, c’est un équilibre à trouver, car étant à l’opposé de l’autoritarisme, ce type de management peut en déboussoler plus d’un au début !

Après tout, on dit qu’une équipe ressemble à son manager.

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Ressources :

• « Le management par le sourire » de Gaël Chatelain sur Linkedin
• « Le management par l’humour et le sourire, ça a du bon ! » sur le site Compta-Online

Management, communication et émotions : l’ère de l’intelligence émotionnelle

Récemment lors d’une formation sur le management et les émotions, un manager expérimenté me posait la question suivante : « Pourquoi aujourd’hui faut-il manager avec les émotions ? Hier au moins c’était simple : on disait un truc à ses équipes et elles obéissaient. On s’écoutait pas… On savait que le boulot, c’est le boulot… On avait pas Monsieur Michu qui risque de péter un plomb dès qu’un truc va de travers, Mademoiselle Duchemin qui est au bord des larmes du matin au soir, Monsieur Julot qui est sous stress dès qu’on lui parle un peu fort. Ah ! Hier on savait faire face ! » Après cette déclaration, un jeune manager a alors posé la question aux 4 ou 5 managers expérimentés présents dans la salle : « Et alors avant on ne s’écoutait pas, ok ça on a compris !  Mais ça veut dire qu’on ne souffrait pas ? ». Et c’est après un long silence que les langues se sont déliées. Chacun de ces managers de la « vieille école » a raconté ses frustrations et ses blessures de jeunes collaborateurs. Alors autrefois aussi on avait des émotions…

En effet nous sommes entrés dans l’ère des émotions. Et cela ne date pas d’hier. Ce basculement on le perçoit déjà dans le discours des dirigeants politiques. Il y a un abîme entre la caricature du patron interprété par Bernard Blier, dans le film Un idiot à Paris (1967) :

Bernard Blier dans le film « Un idiot à Paris » (1967)

Et le retournement opéré par Valéry Giscard d’Estaing en 1974 dans le débat qui l’oppose à François Mitterrand ; débat resté célèbre en raison de l’expression « monopole du cœur » employée par le futur Président de la République :

Valéry Giscard d’Estaing « Vous n’avez pas le monopole du coeur ».

En voyant ces images on comprend tout l’enjeu qu’il y a dans une société de communication à gagner les cœurs, ou tout le moins à ne pas se faire exclure du champ de l’émotion. Les émotions règnent sur les équipes comme elles règnent dans le débat public. Dès lors chez certains managers apparaît le rêve suivant : dominer la sphère émotionnelle de l’autre, et ne rien laisser transparaître de ses propres émotions. Ils se mettent ainsi à l’école de Jean-Paul Belmondo dans l’Itinéraire d’un enfant gâté : 

Itinéraire d’un enfant gâté: « le test ».

Est-ce cela l’intelligence émotionnelle dont on parle tant ? Mieux contrôler pour mieux utiliser, mieux diriger l’autre ? La question se veut provocatrice, mais il y a sans doute un peu de vrai cependant. L’empathie est cette distance – distance émotionnelle – qui ne permet pas tant d’utiliser les ressources de l’autre à son profit, que d’aider l’autre dans une authentique relation d’adulte à adulte, avec la distance qui permet de penser avec l’autre pour sortir du piège des émotions. Les jeunes générations – qu’on croie ou pas à la génération Y – sont sans doute celles qui attendent le plus de nous pour leur développement professionnel et personnel et, chez elles, les émotions sont une porte d’entrée privilégiée de cet apprentissage.

Ainsi si l’on renvoie dos à dos deux types de postures managériales, on n’aide pas plus ses collaborateurs réagissant émotionnellement à leurs émotions qu’en les niant. Le management des émotions se situe dans ce juste équilibre entre la connaissance de soi, la connaissance de l’autre, la compréhension des rôles de chacun et une communication empathique, c’est-à-dire centrée sur la personne. En un mot le management des émotions fait à la fois partie intégrante du management des hommes, mais peut aussi devenir un chemin extraordinaire de découverte de l’Homme. L’ère des émotions invite donc à une aventure managériale riche et passionnante…

Car enfin, dans certains moments cruciaux ou exceptionnels, n’est-on pas impressionné par ces managers capables de faire circuler ou de partager leur émotion et l’émotion collective ? Et quoi de plus puissant que les émotions pour passer un cap difficile, une épreuve réputée insurmontable, fédérer des personnalités que tout oppose ? Mais à ce niveau-là le manager sortira de la technique pour déployer tout son art, voire son génie. Ouvrant ainsi une voie qui lui est propre, une voie que personne ne pourra explorer à sa place, une voie qui révèle tous les talents de sa personne. Qu’on aime ou pas le foot ou Pascal Dupraz – l’entraîneur du FC Toulouse qu’il a sauvé de la relégation en 2016 -, cette petite vidéo, devenue virale, illustre assez bien la conclusion de ce propos :

« http://www.sudouest.fr/2016/05/16/video-l-incroyable-causerie-de-pascal-dupraz-qui-a-emu-les-joueurs-de-toulouse-2364334-766.php »

Y a-t-il (encore) un pilote dans l’avion ?

A l’heure où l’on réfléchit beaucoup à la libération des entreprises, à la diminution des strates managériales, à l’intensification de la collaboration et de la participation des équipes aux décisions, voire à des méthodes de gestion de projet qui donnent l’exclusivité à « l’expérience client », qu’en est-il du pilotage du bien-être au travail ? Qui sont ceux qui prennent encore soin des salariés, si ceux-ci se trouvent libérés des N+1 ou livrés à eux-mêmes ; mieux encore que se passe-t-il quand ils se retrouvent seuls face aux desiderata des clients ?

Ces questions, elles nous sont posées chaque jour par des managers pris dans une tension : le désir réel de faire évoluer, voire de révolutionner les rapports au travail ; et le constat d’un échec dans la relation humaine, dans la résolution des conflits ou des différends entre collègues. Dans cette tension, le territoire du manager semble devoir reculer sur tous les fronts, même les plus essentiels. Et comme les effets de ce recul s’avèrent plutôt bien vécus par les salariés – à court terme – il semble évident que la Direction ne voudra pas s’aventurer à inverser la trajectoire, pour ne pas risquer de troubler le nouvel ordre public. Et l’on entend ainsi évoqué le cas des managers intermédiaires, comme de nouveaux résistants au changement, qui ne supportent pas de voir disparaître « leurs prés carrés ».

Il est intéressant de voir les effets à long terme de ces modifications et de bien saisir les besoins primaires de ces managers. J’ai à l’esprit deux expériences dans deux secteurs qu’a priori tout oppose. Les deux entreprises concernées ont initié un chemin ambitieux et courageux de mutation de leur management pour donner plus d’autonomie à leurs collaborateurs et alléger le poids hiérarchique. L’engagement de la Direction est exemplaire. Les collaborateurs sont unanimes : l’autonomie et le degré d’écoute sont au plus fort. Dans l’une de ces entreprises cependant- une entreprise du secteur industriel – les anciens « Chefs de service » sont devenus « coordinateurs » et malheureusement le changement de statut a souvent été décrété par la Direction et la communication n’a pas été préparée. Par ailleurs ces coordinateurs se trouvent confrontés quotidiennement à des problématiques d’atteintes d’objectifs et telle est la mission qui leur est confiée : suivre le TRS (taux de rendement synthétique). Cependant ces mêmes coordinateurs assistent à des difficultés relationnelles au sein des équipes – qu’ils remontent à leurs managers, moins proches du terrain et incapables de réagir sur le champ – ou bien à des écarts dans le port des EPI (Equipements de Protection Individuelle) : évènements contre lesquels ils ne peuvent rien n’ayant ni le pouvoir disciplinaire, ni le désir de passer pour « le rapporteur ». Leur mission c’est l’objectif et non l’homme. Dans ces équipes, le coordinateur se trouve régulièrement en difficulté avec des ouvriers qui passent « au-dessus » de lui pour aller directement s’adresser au manager – lui-même débordé. Quant aux collaborateurs une situation d’injustice est vécue par certains d’entre eux : parce que les plus forts occupent le terrain, parce que les conflits ou les manquements non résolus ou résolus trop tard s’accumulent, etc.

Or cette situation, vous la retrouvez à l’identique dans une société d’informatique avec une population de jeunes développeurs. Dans cette équipe aucune personne n’a officiellement occupé le statut de manager, mais la nature ayant horreur du vide, les clans se sont formés, des conflits plus ou moins larvés sont nés, des règles ont même été réclamées, au point de mettre en péril toute personne se trouvant en situation de « leader ».

Ces quelques exemples nous montrent combien les nouvelles expériences managériales sont un chemin ; et avant tout un chemin d’humilité, semé d’échecs et d’embuches. Alors quelle question se poser quand les premières illusions de réussite s’envolent ? Quand les coordinateurs ou les leaders frôlent le burn out ou la démission ? Quand les collaborateurs commencent à regarder en arrière, laissant entendre que c’était mieux avant ?

Il s’agit peut-être de se poser une simple question : puisque nous cherchons la réussite de notre entreprise par le bien-être de nos salariés, pourquoi ne pas instaurer une réflexion sur une nouvelle compétence managériale : « manager-pilote de la qualité de vie au travail » ? Quels sont les managers qui ne se montreraient pas créatifs si on leur donnait une vraie autorité et une compétence en la matière : sécurité, santé, intelligence émotionnelle, gestion de la relation humaine, communication. Autant de sujets qui ne relèvent plus seulement de la technique, mais bien de la compétence élémentaire du manager.

Alors quelles sont les entreprises prêtes à décoller sous la conduite de ces nouveaux managers ? Quelles sont les Directions prêtes à donner à ces managers les bons leviers de ce supersonique ?

Quand on parle d’innovation, on pense généralement à de nouveaux produits, matériaux, offres ou techniques de fabrication pour rester compétitif, mais rarement au management.

La compétitivité d’une entreprise passe t’elle exclusivement par la R&D, la Qualité et le Marketing  ?

L’entreprise a-t-elle un rôle à jouer dans l’épanouissement de ses collaborateurs ? Comment et pour quel résultat ?

Beaucoup s’accordent sur l’intérêt d’une Qualité de Vie au Travail pour un résultat sur la performance de l’entreprise. Mais en pratique qu’en est-il ?

Si l’innovation a aujourd’hui peu de place dans la gestion des ressources humaines, c’est certainement parce que cette dimension est la plus difficile à faire évoluer. Et pourtant, de nombreuses solutions existent si l’entreprise s’ouvre à d’autres univers et tente l’expérimentation.

Les principaux freins à l’innovation managériale, comme à tout changement, peuvent être :

• L’ancrage des certitudes et la difficulté à remettre en cause ce que l’on a appris : la seule certitude que nous pouvons avoir est qu’il n’est pas possible de manager en 2016 comme on le faisait il y a 30 ans, et que cela sera encore bien différent dans 30 ans.
• La peur : de perdre le contrôle, du pouvoir, de faire des erreurs. Innover c’est prendre un risque synonyme de danger chez nous, ou de courage et d’opportunité dans d’autres pays.
• La pression sociale : le rejet ou la critique que peuvent provoquer les idées nouvelles parfois perçues comme irréalistes, utopiques ou trop perturbatrices par rapport aux habitudes.

L’innovation managériale est avant tout une affaire de valeurs et d’éthique portées par l’entreprise. Bien évidemment elle n’est pas simple et suscite des réactions notamment de la part des plus sceptiques. Elle entraîne aussi l’engouement, la cohésion des équipes, et décuple la créativité et l’énergie de ceux qui y adhèrent.

Il n’existe, pas plus ici qu’ailleurs, de solutions miracles mais des possibilités multiples d’expérimentations permettant à chacun de créer son innovation.

L’immersion en milieu associatif avec le mécénat de compétences, ou l’expérimentation d’une création d’entreprise avec le Lab4Manager en sont des illustrations.

Pour aller plus loin :

http://www.journaldunet.com/management/expert/58679/les-pratiques-manageriales-les-plus-innovantes-du-monde.shtml

Et si la liberté en entreprise était possible ?

Partout fleurissent aujourd’hui des articles sur les nouvelles méthodes de management : qu’il s’agisse de PME comme CIV à Lille (voir l’article de 20 minutes du 26 mai 2016) ou de mastodontes comme Airbus (voir Ouest-France du 4 mai 2016), la presse régionale quotidienne elle-même s’y intéresse ! Et bien souvent on retient de ces articles quelques mots clés : liberté, agilité, confiance, voire absence de hiérarchie, autonomie, croissance, etc.

Une question reste cependant à chaque fois en suspens : quels sont les outils concrets de ces nouveautés managériales ? Comment faire évoluer ses propres méthodes de management au point de questionner la place même des managers ? Et si justement l’originalité de ces entreprises tenait à ce constat ; si ces nouvelles méthodes de management dites « libérées », ne correspondaient pas forcément à une boîte à outil dédiée mais plutôt à une philosophie. Voir les choses ainsi c’est refuser toute logique de système, toute mécanique ; c’est prendre l’entreprise et le management dans ce qu’il est, son histoire, ses difficultés, et ce qu’il aspire à façonner : un être vivant, une communauté humaine. Car le point commun à toutes ces nouveautés, c’est bien celle de revenir au sens premier de l’entreprise : le développement humain ; et au fondement du management : soigner et faire grandir ses collaborateurs – le projet du paysan auprès des êtres vivants qui lui sont confiés.

Une philosophie et une posture qui exigent sagesse et modestie. Alors par quoi commencer me direz-vous ? Eh bien peut-être par ceci : « Je ne sais qu’une chose, c’est que je ne sais rien ».

La médiation professionnelle, un nouvel outil, une alternative aux approches des Risques Psycho Sociaux ( RPS) et de la Qualité de Vie au Travail (QVT) !

La médiation peut être défini comme une technique de résolution de conflits. Elle permet de faciliter le dialogue, de restaurer la communication entre des personnes ou des équipes présentant un ou des différends.

Le médiateur est un tiers, neutre et impartial, qui maîtrise le processus et les étapes clés de la médiation. Il s’engage sur la confidentialité des échanges. Par contre, le médiateur a une obligation de moyens et non de résultats.

Son objectif est de favoriser la circulation de l’information entre deux parties et de leur permettre de trouver par elles-mêmes une solution à l’amiable, la plus satisfaisante possible pour l’une et pour l’autre. En effet, la médiation nécessite le libre consentement et la capacité de décider. Elle vise un accord durable fondé sur l’engagement et la qualité relationnelle.

Le processus présente 3 étapes :

1) L’état des lieux => identifier la situation, les acteurs, le contexte

2) Les entretiens individuels => créer les conditions de réussite de la médiation, qualifier les positionnements, les enjeux et les intérêts

3) La ou les réunions de médiation => identifier les issues possibles, choisir la solution, mettre en œuvre des accords durables

Par exemple, l’ APEC a mis en place un accord de prévention des risques psychosociaux en 2013. Cette accord fixe des modalités de gestion par la hiérarchie des dénonciations de faits de harcèlement ou de violences. Il prévoit qu’avant tout contentieux, la victime d’un harcèlement moral ou la personne mise en cause pourront engager une procédure de médiation. Le médiateur, choisi d’un commun accord, sera chargé de s’informer de l’état des relations entre les parties et tentera de les concilier.

Chez Google, les décisions RH sont basés sur des données récoltés lors d’enquêtes effectuées auprès du personnel (People Analytics). En effet, ils ont mis en place des tableaux de bords afin de faire des préconisations et émettre des solutions face à des problématiques données. Le but étant de pouvoir justifier leurs décisions avec des données précises.

Ce que nous allons voir par la suite montre bien que le succès de Google est dû à la gestion de son capital humain!

1) Projet « Oxygène »

Google a mis en place ce projet afin de répondre à une question « qu’est-ce qui fait qu’un manager est performant et fait performer ses équipes ? » et à prouver de bons managers sont essentiels et contribuent à l’atteinte de la performance et de la rétention du personnel. Ce projet a également contribué à identifier huit caractéristiques communes aux meilleurs managers (1. être un bon coach, 2. laisser une certaine liberté à l’équipe sans « micro-gérer », 3. exprimer de l’intérêt pour la réussite et le bien-être de l’équipe …).

=> En quoi le projet Google est-il remarquable

• Analyse quantitative de données réputées subjectives (plus de 10 000 évaluations avec plus de 100 variables et la transcription de 400 pages d’interviews d’approfondissement)
• Données réelles, corrélées à de véritables enjeux opérationnels
• En alignant ses programmes de formations sur ces 8 fondamentaux, Google a vu sa « performance managériale s’améliorer de 75% pour ces plus mauvais éléments » dixit M. Block.

2) PiLab (People & Innovation Lab)

Le Pilab est un service R&D de la gestion humaine. Il mène des expériences afin de déterminer l’approche la plus efficace pour gérer le personnel et pour le maintien d’un environnement productif.

3. Algorithme pour la rétention du personnel

Google a mis en place un algorithme afin de prévoir quels employés sont les plus enclins à vouloir quitter l’entreprise. Cette mesure permet à Google d’agir avant qu’il ne soit trop tard et d’améliorer le taux de rétention du personnel.

4. Prévenir au lieu de réagir

La gestion des ressources humaines est de nature prospective chez Google. En effet, ils anticipent les problèmes avec des modèles prédictifs incluant le « et si ». Ces modèles aident aussi à une planification du personnel plus efficace, essentiel dans un environnement mouvant.

5. Projet « Janus »

Google a mis en place un algorithme pour prédire quels candidats ont le plus de chances de réussir dans leur fonction après avoir été embauchés. Cette recherche a aussi démontré qu’un nombre supérieur à quatre entretiens par candidat n’apportait pas de réelle valeur, ce qui a permis à Google de réduire son processus de recrutement.
Google a aussi une approche unique de recrutement car les décisions d’embauche sont effectuées par un groupe de personne et non pas, par un seul manager qui ne considérerait que ses propres besoins en termes de capacités.
Le projet « Janus » a permis de développer un algorithme pour identifier les meilleurs candidats dont les candidatures avaient été rejetées. Pour seulement 1.5 % des candidats rejetés, une révision a été effectuée. Certains ont d’ailleurs pu être finalement recrutés.

6. Calculer la valeur des employés les plus performants

Les cadres de Google ont essayé de prouver toute la valeur que les employés les plus performants apportaient. Cela a convaincu les cadres à dégager les ressources nécessaires à l’attraction, le développement et à la rétention du talent.

7. Gérer l’espace de travail

Google attribue beaucoup d’importance au travail d’équipe entre les employés de différentes fonctions. Ils ont trouvé que l’innovation émanait d’une combinaison de trois facteurs : la découverte, la collaboration et l’amusement. La « gestion de l’amusement » peut sembler superflue pour certains, mais les données prouvent qu’elle constitue un élément important pour l’attraction, la rétention et la collaboration.

8. Formation continue

Plutôt que de se concentrer sur les formations classiques, Google met l’accent sur l’apprentissage sur le tas. Il intègre successivement les employés à participer à des projets.Ainsi l’apprentissage est continu, et la capacité d’adaptation est une des compétences clés des employés de Google.Sources : http://www.journaldunet.com/management/expert/53853/management-rh-de-google—top-10-des-pratiques-innovantes.shtml

Quatre Français sur cinq voudraient changer de manager !

Selon un sondage du site « Monster », les français remettent davantage en cause leurs managers.

En effet, si les Français devaient élire leur patron, seuls 16% d’entre eux soutiendraient leur chef actuel, contre 25% dans les autres pays !

Si la majorité des personnes affirme préférer un autre manager (84%), l’arrivée d’un collaborateur extérieur ne ferait pas pour autant l’unanimité (18,5%). La promotion interne serait donc la meilleure des alternatives pour 65,5% des répondants.

Et si le meilleur chef, c’était moi !

Les français pensent en priorité à eux-mêmes pour occuper de plus grandes responsabilités (45%). Seul un salarié interrogé sur cinq perçoit des qualités managériales dans leurs collègues (20,5%).

Source : http://www.20minutes.fr/economie/1182687-20130701-quatre-francais-cinq-voudraient-changer-manager

Le Lean Manufacturing correspond à des techniques de gestion industrielle et de ressources humaines. Il vise une réduction drastique des stocks pour un fonctionnement en « flux tendus » et c’est aussi un mode de management basé sur la mobilisation des opérateurs. En effet, le lean management s’articule autour de schémas productifs et d’attitudes managériales caractéristiques, développé initialement au sein de Toyota et symbolisé par les 5 zéros (zéro stock, zéro délai, zéro défaut, zéro panne, zéro papier) et par le « kaisen », une démarche participative et continue d’amélioration de la productivité et de la qualité.

Ce type de fonctionnement peut produire une intensification du travail, des sur-sollicitations physiques par élimination des temps d’attente et des déplacements jugés inutiles, alors que bien souvent ils permettent une récupération physique, et des contraintes cognitives par augmentation du nombre de tâches mentales. La pression sur les opérateurs pour traiter les aléas en urgence, pour augmenter la flexibilité de la production crée de plus des situations stressantes.
Néanmoins, une organisation de ce type, laisse plus de place à l’initiative, à la participation et à la motivation, permettant aux collaborateurs de devenir satisfait de son travail.

Le déploiement massif et incontrôlé du Lean Management avec une augmentation excessive des contraintes organisationnelles temporelles, une exigence trop forte de réactivité et de flexibilité individuelle, une participation illusoire ou manipulatrice aux décisions, présente des risques de pénibilité physique (troubles musculo-squelettiques de gestes rapides et répétitifs sans temps mort) et de surcharge mentale (troubles psychosomatiques du stress, sur-engagement dans le travail, sentiment d’instrumentalisation).
Il est donc important de prévenir les risques en passant par une démarche ergonomique préalable et continue, une conduite du changement et une adaptation profonde des styles de management.

L’auteur, Jean François Amadieu, tire la sonnette d’alarme!

Il dresse un portrait des Ressources Humaines accablant. En effet, selon lui, la profession aurait recours à des méthodes de recrutement et de gestion irrationnelles.

Il s’ est basé sur des études et des données accumulées depuis plus de vingt ans. Apparemment, les salaires dépendraient plus du physique des salariés que de la performance. Le jugement reposerait sur des critères flous ou injustes.

Donc, ce livre permet de soulever certaines questions:

Quelle est la véritable place de la fonction RH ?

Doit-on mettre en place à code de déontologie au sein du service?

Comment améliorer l’image des Services de Ressources Humaines ?…

Pour plus d’information :

http://www.franceculture.fr/oeuvre-drh-le-livre-noir-de-jean-francois-amadieu

http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/rh/221162865/drh-livre-noir-probleme-loeuf-et-poule